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春蘭矩陣改革過程及失敗原因研究
論文作者:童鞋論文網  論文來源:xzytube.com  發布時間:2021/3/31 9:29:18  

摘要:在知識經濟時代的今天,管理模式的選擇更是直接關乎企業的生存和發展。作為曾經中國最大的50家企業集團之一的春蘭集團(以下根據行文需要,簡稱“春蘭”),以自己近20年不斷的管理體制創新,發展成為擁有數十家單位、40多家工廠的大型企業集團。然而,這樣一個曾經被視為管理體制創新標桿的企業,卻在外界給予厚望的創新矩陣式管理改革后逐漸走向沒落,成為當時業界的一個謎團。主流的觀點把春蘭的失利歸咎于其過度的多元化戰略,文章以一個不同的視角,從管理模式的角度分析春蘭成敗的原因,為現代企業管理制度改革提供一定的啟示。

關鍵詞:管理模式; 制度創新; 矩陣結構; 公司治理;

1 引言

在知識經濟時代的今天,管理模式的選擇更是直接關乎企業的生存和發展。作為曾經中國最大的50家企業集團之一的春蘭集團(以下根據行文需要,簡稱“春蘭”),以自己近20年不斷的管理體制創新,發展成為擁有數十家單位、40多家工廠的大型企業集團。然而,這樣一個曾經被視為管理體制創新標桿的企業,卻在外界給予厚望的創新矩陣式管理改革后逐漸走向沒落,成為當時業界的一個謎團。主流的觀點把春蘭的失利歸咎于其過度的多元化戰略,文章以一個不同的視角,從管理模式的角度分析春蘭成敗的原因,為現代企業管理制度改革提供一定的啟示。

2 相關理論綜述

2.1 企業管理模式的概念

國外學界沒有給“管理模式”以明確的學術定義,更加關注其客觀存在性,在研究上通常將管理模式、經營模式和商業模式都使用“Business Mode”表述。而國內學者對管理模式的觀點大體可歸納為三類:①“資源配置說”。最早由復旦管理學院芮明杰(1999)教授提出,認為管理模式是企業固定的資源配置方式。②“方式方法說”。對管理模式的定義是一種實現企業資源向產品和服務轉換的系統化指導與控制方法(趙麗,喬東,2004)。③“體系說”。認為管理模式也可稱為管理體制,是企業在較長實踐過程中逐步形成,并在一定時期基本固定下來的管理制度、規章、程序、結構和方法,是為實現企業經營目標而建立的企業管理系統的整體結構和運行方式的總和(劉光起,1997)。文章中對企業管理模式的界定更多參照的是“體系說”的觀點,即認為企業管理模式是企業為實現經營目標而建立的一套固定的規章制度、組織結構、運行模式和方法的總和。并且為適應經濟和社會及企業的發展,企業的管理模式必須不斷作出調整和改變。

2.2 企業組織創新的意義

國外學者歐茨(Oates,2016)在《組織變革與創新》一書中表示組織創新的內容包括對企業中的科技創新、對策略的創新以及對管理的創新。關于組織創新的意義,管理學教授沃夫特(Richard L.Daft,2017)提出當組織結構與組織發展速度無法適應時,企業內部的決策速度會下降,決策成本會升高,企業無法完成戰略目標,從而必須對組織結構進行改變。同時在企業組織理論發展過程中,倫普金(Lumpkin,2016)認為企業戰略的變化會導致組織結構的變化,因此要在戰略確定的基礎上再設計組織結構,而企業實現目標的前提是組織結構與戰略的契合。

3 春蘭公司管理模式改革案例

3.1 空調之王的誕生

春蘭的前身是泰州冷氣設備廠,20世紀80年代初規模在國內21家制冷企業中位列倒數第3。1989年江蘇春蘭制冷設備有限公司成立,董事長陶建幸上任后開始推行集中化戰略,放棄其他制冷設備業務主攻空調,成效顯著,當年產銷空調近10萬臺。春蘭制冷設備總公司成立后,公司首次進行了管理體制改革,形成了母子公司型的扁平化組織結構,改革后不久春蘭空調的產銷量均躍居全國空調業之首。1994年春蘭集團成功登陸A股市場,上市初期與長虹、海爾一起被譽為中國股市的“三駕馬車”。隨著集團的規模不斷擴大,1997年春蘭又進行了“層次化”組織結構改革,此時春蘭空調的市場占有率超過30%,銷售額53億元,連續7年在中國空調市場上排名第一,被國家統計局授予“中國空調之王”稱號。

3.2 春蘭集團的歷次組織創新

春蘭一直很重視企業的管理模式創新,集團董事長陶建幸(2003)曾公開表示,只有適應市場環境和企業發展的需要,不斷進行體制創新,才能保持企業的活力。

(1)直線職能式管理模式(1991年前)。

當春蘭還處于初創時期時,公司規模較小,部門少,產品單一,采用的是典型的直線職能制管理模式,又被稱為單一職能型結構(Unitary Structure),特點是各級管理人員逐級負責,信息直線傳遞,便于指揮。

(2)扁平化組織管理模式(1991—1997年)。

春蘭于1991年成立總公司后,開始建立母子公司結構的“扁平化”管理體制。采用這種組織管理模式的特點在于,當企業規模擴大時,利用增加管理幅度的方式進行組織生長,減少了企業決策層和運營層之間的中間層級,優化了部門機構和人員配置,從而使總部可以迅速將決策應用到生產和銷售的最前沿,提高運行效率。

(3)層次化組織管理模式(1997—1999年)。

該組織管理模式的特點是將管理體制分為多個層級,各層級負責不同屬性的任務。從20世紀末起春蘭公司為擴大業務范圍,成立了集團公司,隨之各部門管理幅度也不斷增加,超出了扁平化管理模式的負載范圍。“層次化”組織管理模式將春蘭的管理結構分為三個層次:第一層集團總部既是決策中心又是投資中心;第二層產業公司是企業的利潤中心;第三層為產業公司的下屬工廠,是企業的成本中心。到此刻為止經歷了多次組織變革的春蘭已經初步形成了現代化的大型企業管理體制。

4 春蘭矩陣改革過程

4.1 春蘭創新型矩陣管理模式的提出

公司發展到一定規模后易患“大企業病”,這已經成為很多公司老總的“心病”,此時如日中天的春蘭,也面臨著國內外許多大企業共同存在的問題。隨著公司產品種類增多,機構越發臃腫,各部門之間爭奪資源,難以形成合力。此外,1999年的春蘭雖仍是空調行業的“老大”,但已明顯感覺到了增長的乏力,加之美的、格力的快速追趕讓春蘭倍感壓力。在這種情況下,為了最大限度地發揮人財物的效率,同時也為進一步擴展公司業務打下制度基礎,董事長陶建幸決定師從GE,在傳統矩陣式管理的框架上進行創新,提出了“春蘭創新型矩陣管理模式”。

4.2 矩陣管理模式改革的內容

(1)橫向立法,縱向運行。

為避免傳統矩陣管理易出現雙重領導權責不明的問題,在集團CEO的領導下,春蘭將產業公司及其下屬工廠劃入縱向部門,構成運營體系;同時將法律部、資源部等單位劃入橫向部門,構成職能體系,由此縱橫交錯,形成矩陣(見圖1)。春蘭矩陣管理模式的又一創新在于,將職能部門分為A、B兩個系列,A系列職能部門負責制定運行規則,并監督運行情況,B系列職能部門負責公司的內部資源調配工作,以期實現資源利用效率最大化,同時保證權力的平衡。

圖1 春蘭集團矩陣式管理模式結構

(2)資源共享,合成作戰。

集團收回各產業公司的物資采購和產品營銷權限,同時在集團總部成立新的物資采購中心和營銷公司,將分散的資源集中起來統一調配。資源共享使企業中的各項資源(人力,資金,技術,信息)得以全面整合,服務于決策層的整體戰略。合成作戰基于集團公司發展戰略的總體目標,通過團隊合作方式形成一股合力,以面對復雜的市場競爭形勢。

5 矩陣改革帶來的影響

5.1 改革后的短暫春天

在矩陣改革開始后不久,春蘭隨即宣布進軍多個產業。2000年年初公司建成了無錫春蘭電視機廠,同年公司與日本大發株式會社合作的微型車項目正式投產。此外春蘭與韓國 LG 集團合資開始生產電冰箱、洗衣機、除濕機等家電。2001年,春蘭集團斥資10億元進軍電子商務,此后春蘭還大張旗鼓地進入IT、金融、酒店等行業,志在建立一個“春蘭帝國”。2001年“春蘭創新型矩陣管理模式”獲得機械行業企業管理成果特等獎和中國企業管理現代化創新成果一等獎,同年春蘭掌門人陶建幸當選中國“十大經濟年度人物”,可見外界普遍對春蘭的改革持樂觀態度。

5.2 董事出走,危機初現

蔡敏在春蘭一度身居要職,1997—1999年任春蘭上市公司董事長,此外蔡敏還長期是春蘭集團副總之一。矩陣式改革開始后不到一年,春蘭股份董事會便做出以王志明代替蔡敏出任董事長的決定,第二年又替換為張鴻志,蔡敏從春蘭股份董事長的高位降至合資公司江蘇春蘭洗滌機械有限公司總經理。2001年年底,長期為春蘭空調配套和貼牌生產的寧波甬江模塑制造公司與利達國際投資公司合資成立了波樂電器有限公司,春蘭股份前董事長蔡敏擔任總經理。蔡敏的出走和管理層的頻繁變動動搖了當時春蘭的軍心。

5.3 高管離職,矩陣斷裂

由于難以適應劇烈變動的管理制度,同時多元化戰略后春蘭對空調業務重視程度降低,導致在推行“矩陣式管理”改造企業的三年中,至少又有20多名高管跟隨蔡敏的腳步陸續離開春蘭投身波樂(見表1),這其中有不少是20世紀80年代初跟隨陶建幸開墾早期中國空調市場的元老。雖然管理人員的流失會有春蘭學院定向培養的人才進行補充,因為缺乏管理經驗,新補充的人員素質遠不如原崗位上那些老將,矩陣組織中的各個“節點”常因經驗不足、業務生疏出現紕漏,造成公司內部的管理混亂。

表1 1998—2001年春蘭股份高級管理人員變動情況

注:*表示該人員第二年不再擔任該職務但仍在管理層,**表示該人員第二年離開管理層。 資料來源:春蘭股份1998—2001年年度報告。

5.4 戰略失敗,王朝破滅

受管理層出現的一系列問題的影響,春蘭的多元化之路也走得并不順利。上市公司2002年財報顯示,公司控股的摩托車、動力制造、機械制造、洗滌機械公司全線虧損,同年春蘭股份凈利潤下降44%。因經營不善,2003年公司將與LG合資的電冰箱等業務出售給 LG 公司。摩托車項目也由于連續虧損,被以50 萬元的低價出售。春蘭還出售了汽車業務60%的股權,以換取資金彌補公司經營上產生巨額的虧空。此外作為主業的空調業務,2003年國內市場占有率下降到3%,由第一的位置急墜至第八。2005年春蘭空調結束了連續11年的盈利歷史,首次虧損2595萬元。2007年空調銷量已降至55萬套,不及曾經的“小弟”格力電器的1/10。由于連續三年虧損(見圖2),*ST春蘭于2008年5月被上交所停止交易。

圖2 1999—2008年國內主要空調制造企業凈利潤(單位:百萬元)

數據來源:春蘭股份(600854)、美的電器(000527)、格力電器(000651)年度報告。

6 矩陣之謎:改革失敗原因分析

6.1 制度設計缺陷,權力失衡

雖形式上橫向職能部門與縱向運營部門互為平級,各有分工,但由于制定規則和配置資源的權力都屬于職能部門,所以職能經理實際可以通過這兩項權力影響和限制縱向運營部門的運作,使得運營經理的產品市場策略實行困難,實質上削弱了各產業公司的自主權。即使制度設計中將制定規則與配置資源的權限拆分到不同職能部門,但不論哪個部門的經理,都是由總部人員擔任,受集團董事長的直接指揮,并沒有起到權力制衡的作用。春蘭在矩陣改革中收回了產業公司的物資采購權限,實行統一管理。在快速推進多元化戰略后,集團為了給新增產業提供支持,將大量資源從空調等傳統部門抽走。巧婦難為無米之炊,失去了資源和政策支持的空調部門業績快速下滑,部門高管地位下降,人員流失嚴重。

6.2 改革過于激進,員工無法適應

由于急于突破公司發展面臨的瓶頸,春蘭在沒有做足充分的評估調研,也沒有設置過渡期的情況下便雷厲風行地實施了改革。歷史無數次告訴我們,過于激進的改革,往往伴隨著矯枉過正,從而引發強烈的“排異反應”。春蘭的改革過程,刻意強調了“吐故納新”的原則,幾乎將原有的組織框架全盤推倒重建。據介紹,新機制確立后,不少人被調到了陌生的崗位從事跟以前完全不同的工作,許多原本的上下級關系被打亂。此外,春蘭還在內部推行了一套新的管理考核制度,一時間員工無法適應,公司內部出現了大量反感、抵觸情緒。

6.3 管理模式改革與戰略變革的同步進行

春蘭之所以選擇矩陣管理,與它日益龐大的產業規模有關。將一個項目完全授權項目負責人不再可行,必須要有其他部門的協調,此時矩陣管理多部門負責的優勢,能夠讓專業的人負責專業的事,提高運行效率。但帶來的隱患是一人負責多件事,需要有足夠的專業能力素質,否則一人的失誤會影響一系列項目。當公司業務和人員穩定時,隨著各個管理節點的人員對業務熟悉程度提高,新管理模式的優勢會逐漸顯現出來。相反,若公司業務人員劇烈變動,將快速暴露該模式的缺陷。春蘭過快的多元化擴張,超出了尚不成熟的組織結構負載范圍。矩陣中的部門不能立即適應新增的業務,無法做到有效管理,同時對原有的業務關注降低,致使多數項目管理不善。此外大量老員工的離職,加劇了人力資源緊張的情況,導致因人為失誤造成的錯誤快速積累,紕漏越來越大,最終導致企業走向經營失敗。

7 研究結論與啟示

7.1 選擇企業管理模式需考慮的因素

文章通過對春蘭公司歷次管理模式改革的研究,發現許多因素會影響企業管理模式的選擇,包括企業文化、發展階段、所處環境和公司戰略等。春蘭前期的成功可以說明,管理體制創新是企業適應環境、提升競爭力的重要途徑,只有當企業在不同的發展階段正確選擇與其匹配的管理模式,企業才能繼續發展壯大。南京大學商學院教授楊忠(2007)指出:組織結構的任何變化都與公司的戰略緊密相關。企業在進行管理體制改革前,首先要確定公司當前的發展戰略和明確的發展目標,以選擇能夠更好服務于公司戰略執行的組織結構。此外,管理模式設計應充分考慮權力的平衡,掌握好集權和分權的尺度,在統一指揮的基礎上給予各單位一定的自主空間以發揮員工的才能,提高各部門積極性,得到更好的管理效果。

7.2 管理模式改革的時機選擇

在正確的時機進行組織變革,是企業持續健康發展的重要途徑。更需要注意的是,管理體制的變革應在企業平穩運營時進行,盡可能避免與重大戰略的實施同步推行,讓公司上下有充分的準備來應對變革可能出現的種種問題。春蘭改革失敗的案例充分說明,如果在新的管理體制尚未穩定的情況下就大力推進重大戰略變革,將很容易引發公司內部管理混亂,經營業績下滑,嚴重的情況下甚至會導致戰略失敗。

7.3 管理模式改革過程應循序漸進

企業管理理論認為,員工習慣固定的工作方式后,對組織的變革不能很快接受,短時間內會出現自發性的反感、抵觸情緒(李燁等,2005)。過于激進的管理體制改革可能會加劇這種情況,降低管理效率,影響企業運行。企業的改革應設置過渡期,要充分考慮制度慣性,給員工充足的時間來逐漸適應新的制度環境,實現新老組織結構間的平穩過渡。此外,企業可以定期組織員工學習先進管理理論,將改革與創新的理念培養成企業文化的一部分,以推動改革的順利進行。

參考文獻

[1] 芮明杰.管理學——現代的觀點[M].上海:人民出版社,1999.

[2] 趙麗,喬東.企業價值觀與企業管理模式[J].商業研究,2004(13):38-39.

[3] 劉光起.A 管理模式[M].北京:企業管理出版社,1997.

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